Os nossos valores, a nossa bússola

Reunimos Marjane Mabrouk, Aimery Duriez-Mise e Marc-Antoine Bernard, os três co-fundadores da Alenia, para explicar os valores da Alenia. Estamos a partilhar este artigo consigo no blogue para que possa mergulhar na cultura e descobrir o ADN desta Empresa de Serviços Digitais como nenhuma outra.

‍Bom dia a todos os três. Como identificaram os vossos valores? Será que já existiam quando a Alenia foi lançada?

Marjane Mabrouk - Não tínhamos oficialmente os nossos valores quando nos lançamos. Mas eles estavam nas nossas cabeças e nos nossos corações empreendedores, porque foi o desejo de fazer as coisas de forma diferente que nos empurrou para esta aventura. Queríamos mostrar ao setor que era possível desenvolver um negócio de consultoria informática, ser especialistas, sendo ao mesmo tempo genuínos, ambiciosos e atenciosos.

Em 2021, dois anos após a criação da Alenia e após um forte crescimento, apercebemo-nos de que precisávamos de ter tempo para os explicar. Não queríamos uma abordagem top-down, onde a direção decreta: "Estes são os nossos valores". Por isso, lançamos workshops com os colaboradores. O primeiro exercício foi representar a forma como as pessoas se viam a si próprias na Alenia, a pessoa tal como está. A partir daí, imaginamos quem queríamos ser, a pessoa a ser. A partir daí, derivam os valores que nos permitiriam alcançar este objectivo.

Para os seus valores, não escolheu palavras mas frases. Porquê?

Aimery Duriez-Mise: Vem de um livro! Para completar rapidamente o exercício dos valores, na minha vida anterior, fizemo-lo de três em três ou de quatro em quatro anos. Tivemos um travo amargo porque era muito complicado ver como estes valores eram aplicados na vida quotidiana. Um livro deixou-nos uma impressão clara, a de Nick Swinmurn, o fundador da Zappos, que fala muito sobre cultura. Sobre a parte dos valores, ele escreve que a maioria das empresas apenas escolhe uma palavra ou um verbo para os seus valores, o que é extremamente redutor e torna-os difíceis de apropriar. Espírito de equipa, o que é que põe por detrás disto? O que significa inovação em termos concretos? Dissemos a nós próprios que queríamos absolutamente que os nossos valores estivessem no centro da nossa vida quotidiana e para isso, precisamos de um sujeito, um verbo, um complemento, uma frase completa para garantir que não haja mal-entendidos na mensagem e que não acabemos num borrão genérico que sirva a todos no final.

Para que conste, tivemos recentemente várias sessões para debater os valores de Alenia e a sua aplicação e apercebemo-nos de que um dos cinco valores ainda não estava claro. A frase escolhida não dizia o suficiente sobre a nossa intenção e tomámos as medidas necessárias para a refazer. Encontrá-la-á neste artigo ? ;)

Marc-Antoine Bernard - As frases são uma boa maneira de detalhar estes valores, de ter uma mensagem mais precisa. Mas também precisamos de os explicar e de os comunicar amplamente.

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Vamos começar com o seu primeiro valor:

Agimos com benevolência, colocando os interesses dos nossos clientes, dos nossos colaboradores e do nosso meio ambiente em primeiro lugar".

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Pode explicar o que isto significa e dar-me um exemplo concreto da sua aplicação?

MM - Estes valores são realmente uma bússola na nossa vida quotidiana, impedem que sejamos guiados apenas pelo desempenho econômico. Estamos num setor hiper-competitivo com margens relativamente apertadas e clientes exigentes. Nestes ambientes stressantes, a primeira coisa que os humanos perdem é a sua benevolência, e isso é algo que certamente não queríamos.

A segunda razão é que a benevolência é um elemento diferenciador para nós, uma bússola realmente importante. Dizendo a mim mesmo, OK, tenho alguém à minha frente - seja um cliente ou um colaborador - que tem necessidades, vou ouvi-los e vou abordá-los com toda a verdade.

Por vezes são coisas difíceis a se dizer, mas são importantes para que o colaborador melhore ou o cliente não se ponha em risco. Compreendemos que este é um valor que cria um forte impacto no colaborador e no cliente, porque é um valor que requer esforço.

Como poderia ser um exemplo de benevolência com um colaborador?

Um cliente não está satisfeito com um colaborador porque as suas competências não correspondem às suas expectativas. Quando isto acontece - felizmente é raro - tratamos o assunto de uma forma genuína com o colaborador, explicando a situação, ajudando-o a melhorar as suas competências, a encontrar uma tarefa mais adequada... não se trata de o estigmatizar.

ADM - A benevolência também significa ter em conta o ser humano como um todo. Consideramos que o ser humano é naturalmente bom. Algumas vezes, coisas acontecem pelo caminho, o que por vezes torna as situações mais complicadas. Mas, naturalmente, o ser humano é bom. Isto significa que nos aprofundamos em situações de dificuldade para tentar compreender o quadro completo. Uma dificuldade num trabalho, uma dificuldade com um cliente, uma dificuldade interna pode muitas vezes ter um contexto pessoal, razões que o colaborador tem dificuldade em partilhar.

E o nosso papel é dar-lhes confiança para que possam abrir-se sobre estes elementos. Tomar a complexidade do contexto humano como um todo e ouvir completamente a pessoa. Isto significa que temos uma forte empatia com os nossos colaboradores e vice-versa. Na Alenia, baixámos o muro entre a vida pessoal e profissional. Temos em conta situações pessoais de uma forma muito avançada (separação, luto, RMA, nascimento, crianças pequenas, problemas de sono, depressão...)

MM - Somos empáticos mas obviamente respeitamos o desejo das pessoas de se abrirem ou não. Ouvimos, estabelecemos o terreno e um ambiente seguro para que a pessoa se abra. Mas só se se sentirem confortáveis com este exercício.

Esta benevolência também se materializa com os clientes?

ADM - Isso é muito importante. Na benevolência, há a dimensão da transparência, a capacidade de dizer a verdade que pensamos, particularmente no feedback. Temos uma cultura de feedback muito forte, tanto internamente como com os nossos clientes.

Ao contrário da maioria dos nossos pares, não temos uma postura servil, não estamos numa relação cliente-fornecedor, mas sim numa verdadeira parceria. Damos um feedback muito franco e transparente aos nossos clientes. Não hesitamos em falar sobre métodos de gestão, em dar feedback sobre o que podemos ver no terreno com total transparência e honestidade, porque temos um gosto por sair e olhar para todos os níveis da organização.

E quando estamos em dificuldades nas nossas tarefas, partilhamo-lo com o cliente. Por vezes as tarefas correm um pouco menos bem do que outras, não há problema e discutimos honestamente. Iremos explicar esta área de dificuldade. Esta é uma forma muito eficaz de progredir.

Falamos muito, compartilhamos muito. E usamos muito a retro (retrospectiva), inclusive com os nossos clientes.

Pode dizer-nos o que é a “retro”?

ADM - É uma cerimónia que vem do mundo Agile e que utilizamos em grande escala na organização. É um momento privilegiado em que uma vez por ciclo, em média de duas em duas semanas, partilhamos o que vai bem, o que não vai bem, as dificuldades encontradas, que ações devem ser postas em prática para que as coisas corram melhor...

Hora focamos no nível técnico, sobre o conteúdo da missão, as ações, etc., mas também sobre o sentimento. Por exemplo, o nível de interação, de envolvimento, de energia, etc. Fazemo-lo regularmente com clientes para quem pode ser um pouco desestabilizador pois não estão habituados a entrar nesta área, especialmente se falamos de emoções, mas os fazemos falar com total transparência.

E se um cliente não está nesta lógica de benevolência pois o retira da sua zona de conforto?

MM - Vamos mais devagar em nossa abordagem. Na verdade, é uma questão de dosagem. Se o cliente não está nesta abordagem, tem as suas razões, sejam elas situacionais ou estruturais. Estavam habituados a uma relação cliente-fornecedor tradicional. A fim de nos adaptarmos, vamos mais devagar, respeitamos, ouvimos e pouco a pouco as coisas acontecem. Conseguimos fazer isto com todos os nossos clientes, mesmo aqueles com quem foi difícil no início. Trazemo-los para o nosso mundo e para a nossa maneira de fazer as coisas e eles tornam-se os nossos apoios e verdadeiros aliados.

Estaria disposto a desistir de uma missão ou de um cliente que não se enquadra de todo nesta lógica?

ADM- Voltamos ao fato de que somos humanistas e que consideramos que todo o ser humano é bondoso. Há circunstâncias e contextos que tornam o assunto mais complexo, e na Alenia também temos a missão de ajudar os nossos clientes a melhorar o seu desempenho e, mais amplamente, o seu bem-estar na sua organização. A partir daí, seria complicado explicar que nos recusamos simplesmente a ajudar um cliente porque o nosso trabalho é tornar as coisas melhores para eles.

Portanto, é um verdadeiro debate: devemos recusar certos clientes se considerarmos que estamos num ecossistema que não é benevolente?

Hoje em dia, isto é algo que não fizemos porque consideramos que faz parte da nossa missão ajudar o cliente a restabelecer um clima benevolente. Não encontramos nenhum cliente que se entregue a um contexto malicioso.

Posteriormente, existem contextos mais ou menos difíceis. Encontramos ecossistemas complexos, é verdade. É difícil, mas tivemos realmente a satisfação de ver os clientes e os ecossistemas a girar de forma real e sustentável. É preciso muita energia mas é muito satisfatório e cria uma relação muito forte com o cliente.

MAB - Gostaria de citar este valor em extenso: "Agimos com benevolência, colocando os interesses dos nossos clientes, dos nossos colaboradores e do nosso meio ambiente em primeiro lugar", para enfatizar duas dimensões. A primeira é que não estamos deliberadamente a falar da empresa. Claro que existe um equilíbrio económico a ser respeitado, mas isso vem mais tarde. Por exemplo, se um colaborador tem várias opções de projetos, ele ou ela tem a última palavra. Mesmo que o interesse econômico dite outra escolha, damos prioridade ao bem-estar do indivíduo.

A segunda dimensão é o meio ambiente. Estamos a pôr em prática muitas iniciativas. Calculando a nossa pegada de carbono - que se revela boa para o setor! -, sensibilizando as nossas equipas, formando, particularmente através de MOOCs, e apoiando iniciativas externas, este é um tema que nos mobiliza e que estamos a integrar no coração do nosso negócio com a implementação de uma oferta de Green IT. E pretendemos acelerar neste tema.

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O seu segundo valor é:

“Trabalhamos para nos tornarmos a melhor versão de nós mesmos".

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O que é que isso significa?

ADM - Este é um dos nossos valores cardeais. Somos uma empresa que se desafia a si própria de forma muito forte. O nosso primeiro desafio somos nós mesmos. Cercamo-nos de pessoas que se encontram num processo de melhoria contínua. Procuram crescer, melhorar em termos de competências técnicas, soft skills, desporto, cultura... Pessoas que têm uma sede incrível de crescimento.

Talvez não seja coincidência que todos nós os três estejamos claramente nesta dinâmica. Pensamos que isto é fundamental em termos de humildade porque existe esta noção de que seremos sempre apenas a melhor versão de nós próprios.

Em termos dos nossos clientes, esta noção de humildade significa duas coisas. Em primeiro lugar, estamos constantemente a melhorar. O nós de amanhã ou depois de amanhã será melhor do que o de hoje. E em segundo lugar, não chegamos ao cliente com as nossas listas e a nossa garantia de que já sabemos o que fazer. Observamos, ouvimos, empatizamos e procuramos tudo o que já está certo. Espera-se que apontemos o que está a correr mal, mas também tentamos trazer uma visão e uma luz sobre tudo o que está a correr bem com o cliente, porque muitas vezes há muitas coisas que estão a correr bem, mas eles já não o vêem.

A nível interno, estamos muito orientados para o desenvolvimento pessoal. A nossa biblioteca, que está aberta ao público, está cheia de livros sobre este tema e acrescentamos-lhe muito regularmente. Pedimos aos recém-chegados que leiam certos livros de referência. Temos também uma playlist de podcasts que amamos, que está disponível gratuitamente.

MAB - Há muitas Alenia Sharing (reuniões de partilha de equipa) sobre este tema, muitos grupos sobre diferentes ângulos de desenvolvimento pessoal. Tenho uma lista de leituras que não consigo superar! Estes momentos de partilha são sobretudo sobre temas profissionais, mas não só. Tivemos recentemente uma Alenia Sharing sobre harmonização de comidas e vinhos.

MM - O que explica porque todos nós partilhamos este valor é que nos rodeamos de pessoas que, antes de vir para a Alenia, foram reconhecidas no mercado como especialistas na sua área, pessoas ambiciosas que tiveram um impacto e que gostariam de ter sucesso. Tiveram a coragem de vir para a Alenia para impulsionar uma carreira que já estava bem encaminhada. Combinado com o fato de termos 95% de cooptação, é um pouco como os A-players a recrutar os A-players.

Este valor está vivo e bem porque os nossos colaboradores são pessoas ambiciosas que exigem, em primeiro lugar, de si próprios. Querem ter sucesso e este sucesso exige que se questionem, que melhorem os seus conhecimentos... Para que nos possam dizer, "evoluí como pessoa", "amadureci mais ao ir para a Alenia do que em X anos no meu último emprego". Temos esta responsabilidade na Alenia de oferecer um espaço no qual as pessoas possam crescer.

E mede isto de alguma forma para cada colaborador?

MM - No quadro de gestão que criamos, medimos o fato de os colaboradores fixarem objetivos para si próprios, pelos quais são responsabilizados pelo seu progresso, quer seja em termos da sua perícia, desenvolvimento pessoal, etc. Portanto, é impulsionado pelo intercâmbio entre gestores e colaboradores.

E, para os gestores, também os impulsionamos, dedicando-lhes tempo, através da formação de gestores, acompanhamento às práticas de gestão...

ADM - Gostaria de fazer uma observação rápida. Na Alenia, há muitas dimensões em que um colaborador pode crescer. Não existe uma estrada real. Nas grandes estruturas francesas há um preconceito que tende a considerar que para ganhar um salário melhor ou para ser mais reconhecido, é preciso tornar-se gestor, depois gestor de gestores ... A dimensão de gestão na Alenia é muito importante, mas é apenas uma dimensão entre outras: especialização, envolvimento em ações interfuncionais, recrutamento... Cada uma destas dimensões de liderança tem o mesmo peso e o mesmo interesse para a nossa estrutura.

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O seu terceiro valor é :

As nossas emoções são um reflexo da nossa personalidade, valores e experiências.”

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Quem quer comentar isto?

ADM - Somos seres humanos completos. De segunda a sexta-feira, das 9h às 19h, estamos num contexto de vida que é trabalho e não é porque mudamos de contexto que mudamos necessariamente de personalidade.

Portanto, este ser humano faz parte de uma organização chamada Alenia e acolhemo-lo na sua totalidade. O que inclui toda a gama de emoções humanas: alegria, isso é fácil. Mas também tristeza e mesmo raiva, que raramente são bem-vindas num contexto profissional, mas encorajamos fortemente todos a sentirem-se livres para expressar e verbalizar estas emoções.

Tentamos dar um exemplo a este respeito. Nós os três partilhamos os nossos sentimentos e emoções de forma muito forte. Tem acontecido regularmente em encontros com muitas pessoas que um de nós três não esteja bem, há lágrimas, emoções, pode haver irritação... E não faz mal. Verbalizar as emoções já é uma forma de recuperar algum controle sobre elas. Verbalizar o fato de se poder estar zangado permite voltar a descer um nível imediatamente.

Nas reuniões individuais que temos com os nossos gestores, perguntamos-lhes sistematicamente sobre o seu estado emocional atual. Porque não abordamos a conversa com eles da mesma forma se estiverem exaustos, zangados, felizes... A conversa terá lugar de uma forma muito diferente e iremos perguntar-lhes explicitamente sobre isto.

MM - Emoção é informação, um sinal. Pode ser uma necessidade de apreciação, ajuda, apoio, seja o que for... Ouvir a emoção permite-nos lidar com a necessidade racionalmente, sem histeria, e nem uma atitude despreocupada.  Preferimos ter colaboradores que se sintam felizes por vir ao escritório. Se conseguirmos satisfazer o número máximo de necessidades que estão nas nossas mãos, teremos um coletivo muito mais eficiente.

MAB - Marjane, teve um exemplo com um cliente?

MM - Sim, tive. Encontramo-nos num contexto de transformação organizacional. Desde o primeiro minuto da reunião, a cliente tem uma reação muito defensiva. Não compreendemos e isto gera uma emoção em nós, uma mistura de frustração e cólera, dado o esforço e tempo que investimos neste projeto. Durante os três primeiros minutos, fazemos a nossa apresentação e estamos sempre confrontados com um muro. Assim, parei a apresentação e disse à cliente: "Sinto que há cólera em si e preciso de compreender porquê".

Penso que ela ficou um pouco perturbada com a pergunta, mas ao mesmo tempo também aliviada. E então ela começou a explicar-nos todas as consequências complexas e negativas que este projeto estava a gerar para as suas equipas. Ficamos meia hora a ouvi-la. E depois, de forma bastante mágica, pudemos continuar a apresentação, fazendo eco e respondendo aos seus receios. É realmente um sinal. Ouvir este sinal e lidar com ele é fundamental, seja com clientes ou colaboradores.

Treina os seus colaboradores nesta abordagem?

MM - Nós mostramos mais pelo exemplo do que treinamos. Atrai as partes mais profundas de cada um de nós. Mostramos as nossas emoções e criamos esta capacidade e esta segurança nas nossas trocas com os nossos colaboradores, para deixar espaço para isso, se necessário. E sentimos que existe uma necessidade.

Eu posso chorar em uma reunião entre gerentes, Aimery pode chorar num One-to-One ou Marc-Antoine pode ficar zangado - não frequentemente, mas acontece-lhe - e ao fazê-lo e ao explicar porquê depois e ao dizer, "vejam, nós fazemo-lo, por isso fiquem à vontade", é uma forma de formação pelo exemplo.

MAB - Há uma dupla dimensão neste valor. Há as minhas emoções, aceitando deixá-las passar. E as emoções da outra pessoa. Quando detecto emoções no meu colaborador, no meu cliente, como posso levá-lo a outro nível para que possamos ter esta discussão e ele possa regressar a um estado mais normal? Como posso compreender e utilizar este sinal emocional?

ADM - Abrindo a possibilidade de verbalizar e expressar emoções gera gatilhos, é realmente óbvio. Abre a porta a uma partilha real e profunda. Mas nós não forçamos ninguém, isso é muito importante. Algumas pessoas nunca se sentirão suficientemente confortáveis para lá irem e não há problema. Não há julgamento.

MM - Ou não sentem a necessidade e isso também não faz mal.

ADM - Estou a pensar num dos nossos colegas que pensou que éramos esquisitos. Para ele, estava fora de questão mostrar as suas emoções desta forma. Penso que ele teria dito que não sentia necessidade de o fazer. E hoje, ele mudou de ideia sobre isso. Hoje ele pensa que é ótimo e permite-se partilhar e entrar no seu estado emocional

MAB - Cria um ambiente de confiança...

MM - Este tipo de personalidade está mais à vontade ao ver a outra pessoa a expressar uma necessidade de emoção. Muitas vezes uma emoção expressa é difícil de receber para a outra pessoa. Criamos este clima que deve servir a todos, tanto a quem precisa como a quem não precisa.

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O seu quarto valor é :

Somos uma tribo solidária e unida, a nossa diversidade é a nossa força.

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MAB - Isto é um pouco uma consequência dos três primeiros que acabámos de detalhar. Se aceitarmos a benevolência, acrescente a melhor versão de nós próprios com tudo o que isto implica em termos de trocas e partilha, e se aceitarmos as emoções, o resultado é uma tribo.

Uma tribo é um grupo de pessoas que são muito próximas (para aqueles que desejam ser, porém respeitosos dos que gostariam de o ser menos) e, portanto, necessariamente unidos.

Na realidade, é família no seu melhor! Não se pode escolher a família. Mas pode escolher os seus colegas. E claro, aqueles que menos precisam dessa proximidade não são postos de lado, muito pelo contrário.

E quanto ao aspecto da diversidade?

AMD - A diversidade cobre muitas áreas que não cobrimos neste momento. Mas é essa a nossa ambição!

Somos uma das poucas empresas na nossa área cujo CEO é uma mulher. Este é um símbolo forte! Estamos empenhados em ter uma mistura equilibrada de géneros. O nosso rácio é de cerca de 40% de mulheres e este é um indicador que acompanhamos de muito perto.

Temos uma mistura de origens. Não necessariamente perfeita, pois há apenas cerca de 100 de nós.

MAB - Temos mais de 10 nacionalidades na Alenia!

MM - 10 nacionalidades já é um bom indicador. E nós queremos acelerar. Continuamos a diversificar, seja em termos de jovens talentos, igualdade de género, mulheres em posições de liderança, bons salários, em termos de origem social...

ADM - Diversidade também em termos de percursos profissionais. Estamos num campo em que os percursos profissionais são muito semelhantes. Basicamente, 70% vem de escolas de engenharia, e 30% de escolas de negócios. Gostamos muito de percursos atípicos.

Claro que precisamos de competências que sejam consistentes com os nossos empregos, mas apreciamos estas diferentes experiências. Neste momento, estamos no processo de recrutamento de alguém que dirigiu um cinema durante dois anos, que foi para o outro lado do mundo para trabalhar em trabalho social... Isso é ótimo! Estamos convencidos de que isto trará algo ao nosso coletivo. E temos vários perfis como este.

MM - A última área que estamos a desenvolver é a integração de mais pessoas com deficiência na nossa empresa.

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Será que os vossos clientes sentem que estão incluídos na tribo?

ADM - Chamamos nossos eventos com clientes de Alenia & Friends, e isso não é por acaso. Na verdade, temos clientes que consideramos parceiros e um número significativo deles são amigos. Portanto, sim, temos uma tribo alargada, muito claramente, com clientes, parceiros que são os nossos principais promotores. Eles vêm pelos nossos serviços porque reconhecem o valor e preferem trabalhar com pessoas com quem se dão bem e que têm valores próximos dos seus.

MM - Isto cria fortes amizades profissionais. Em todas as nossas relações com os nossos colaboradores e clientes, podemos sentir a solidariedade, o apoio, a ajuda mútua.

ADM - Os clientes nos recomendam regularmente como empregador. Aos seus familiares, aos antigos colegas, eles dizem "deve falar com a Alenia, penso que é uma empresa para si".

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Quinto e último valor

A perícia e a humildade estão intimamente ligadas.”

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MAB - É - como todos os outros valores - um valor fundamental. Um cliente chama-nos pela nossa perícia, mas isso não significa que devamos vir a pensar que tudo o que fez até agora está errado e que devemos começar do zero. Cabe-nos ter em conta o seu contexto, a história das suas organizações, que pode ser complexa após fusões, reorganizações, etc. Temos de chegar com muita humildade para compreender como funcionam e depois trazer-lhes a nossa perícia. Pouco a pouco. Nunca seremos capazes de transformá-los com uma varinha mágica em poucas horas ou dias. E há quase sempre muitas coisas que eles já fizeram que é valioso e precisa ser preservado.

MM - Está também ligado ao valor da melhor versão de nós mesmos. Tentar ser sempre a melhor versão de nós mesmos significa ser humilde. Quando se tem este desejo de melhorar sempre, está-se consciente de que a aprendizagem é uma coisa permanente.

Como organização, nós favorecemos mais os sucessos coletivos do que os individuais. Temos realmente um modelo distribuído e isso também pode ser um exemplo ou pelo menos uma das salvaguardas. Queremos evitar áreas onde há um rei que brilha e o resto menos. Por isso, tentamos realmente ter este modelo operacional que também é impulsionado, o que antes de mais nada, destaca um sucesso coletivo.‍

ADM - Podemos ver muitas possibilidades de formação e certificação neste valor. Atualmente, não temos necessariamente uma abordagem extremamente estruturada para todos os perfis, mas encorajamos fortemente os nossos colaboradores a desenvolverem os seus conhecimentos através de toda a gama de cursos de formação que possam existir. Não há limite orçamental desde que seja consistente com o percurso de carreira e discutido com o gestor.

O que é que os vossos valores mudam na relação com a vossa equipa, os vossos clientes? Existem momentos em que estes valores o tenham feito mudar o seu percurso?

MAB - Já mencionamos várias vezes o termo "bússola". É isso que estes valores são para nós. Quando estamos perdidos, quando não sabemos o que fazer, a bússola ajuda-nos a tomar as decisões certas, aquelas que estão de acordo com os nossos valores.

ADM - Quando contratamos, partilhamos sistematicamente os nossos valores com os candidatos, dedicando tempo a discutir os seus sentimentos e compreensão. Este é um ponto fundamental, tanto que se tivermos alguma dúvida sobre a adesão aos valores, considerá-lo-emos uma dúvida razoável e provavelmente não continuaremos com o recrutamento.

Os valores também entram em jogo em todas as situações complexas das missões. Perguntamo-nos: estamos numa situação complicada, está relacionada com algo que não está alinhado com os nossos valores? Esta é realmente a nossa bússola.

Para voltar ao início da entrevista, criámos a Alenia porque nós três tínhamos a necessidade de nos levantarmos de manhã e dizer a nós próprios que estávamos orgulhosos e confortáveis com o que estávamos a fazer. E, portanto, de acordo com os nossos valores. Tornou-se o nosso ponto de referência.

O que é impressionante é a forte propriedade por parte dos nossos colaboradores. Não se passa uma semana sem que alguém venha falar comigo sobre os valores e a sua aplicação.

MM - É um assunto que mexe com a barriga! Abrimos um espaço e agora este espaço está vivo e vive intensamente. É verdade que é uma exigência permanente para nós responder, estar lá, manter estes valores vivos, ser exemplar. E quando estamos errados, para o dizer. Os colaboradores têm a liberdade de nos dizer quando pensam que não agimos de acordo com os nossos valores e quando os ouvimos, pedimos desculpa, em consonância com esta postura de humildade e benevolência.

"Desculpe, tem razão" é uma frase que não temos dificuldade em dizer ao nosso pessoal, mesmo que sejamos líderes. Este tipo de intercâmbio reforça ainda mais a confiança mútua e a relação entre nós e os nossos colaboradores. A longo prazo, estamos convencidos de que isto é benéfico e necessário.

O que é que puseram em prática para garantir que eles sejam compreendidos e respeitados diariamente?

MM - Antes de mais nada, fazemos retrospectivas regulares. É um ritual na Alenia onde começamos por expressar as nossas emoções. Existem boas práticas para estas revisões, nas quais os nossos colaboradores são formados. Ouvir, cuidar, não cortar o orador, tentar compreender as necessidades da outra pessoa. Estes rituais ajudam a ilustrar a benevolência, a tomada em consideração das emoções e da tribo unida. Porque ser uma tribo significa também falar sobre os seus problemas. As retros permitem-nos pôr os nossos valores em prática de uma forma muito concreta.

Uma vez por ano, congelamos estes valores. Após a primeira vindima, que foi muito rica - passámos quatro horas a discuti-la com quase toda a empresa - tomamos o tempo necessário para nos questionarmos todos os anos sobre os valores, a sua aplicação, a necessidade de ajustes, etc.

Dentro do quadro de gestão, temos itens no modelo para a entrevista One to One que fazem eco de alguns destes valores

Pode dizer-nos qual é o quadro de gestão?

MM - O quadro de gestão da Alenia descreve o nosso estado de espírito, as boas práticas e os rituais de gestão. É uma gestão próxima e contínua. E, em particular na entrevista individual - que tem lugar pelo menos de três em três semanas - temos de ser muito cuidadosos.

Para voltarmos aos valores, sentimos que é necessário dar-lhes vida. A empresa vive e cresce. Ouvimos todos os sinais fracos dos colaboradores ao longo do ano e a revisão anual é uma oportunidade para fazer estas mudanças. A substância provavelmente não vai mudar, mas vamos fazê-las evoluir ou complementá-las. A redacção do valor das emoções, por exemplo, precisa de ser aperfeiçoada para facilitar a sua compreensão, isto já está no nosso radar.

MAB - Precisamos de fazer progressos para permitir que os recém-chegados se apropriem melhor dos valores. No percurso dos recém-chegados, há momentos dedicados ao guia da marca e aos valores, mas precisamos de ir mais longe e estamos a pensar em formatos diferentes e mais interativos.

Acompanha especificamente este aspecto de compreensão e adesão?

ADM - Absolutamente! Acabamos de realizar uma sondagem interna sobre valores, fazendo três perguntas: adesão pessoal aos valores, a sua aplicação na Alenia e a sua aplicação no/ com o cliente. Dispomos de uma base de medição que poderemos acompanhar regularmente.

Discutimos então 100% dos comentários recebidos, incluindo - e especialmente - os negativos. As lições aprendidas foram muito ricas!

MAB - A discussão sobre um valor leva-nos cada vez mais de uma hora e meia!

ADM - Deu origem a debates muito fortes, que ressoam durante semanas!

MM - É muito fácil enumerar valores, mas fizemos o esforço de o fazer bem com workshops, começando pelo início, desenhando a nossa personalidade, integrando muitos colaboradores... E agora estamos a fazer o esforço através de cerimônias e rituais para garantir que eles vivam. Não escolhemos o caminho mais fácil. Tomar o caminho fácil é, de fato, inútil.

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